对于一个企业或者组织、机构来说，危机事件会严重影响其正常运作，因此必须立即妥善处理，也就是要进行及时的公关危机管理。

　　危机剖析要进行优秀的危机公关管理，首先需要对危机进行研究和剖析。下面这张示意图所描绘的是一个标准危机事件的阶段性特征和在不同阶段应该采取的措施。

　　危机一般会持续一周到两周时间。一到两周之后如果没有新的新闻点的话，媒体不会一直报道。

　　危机发生前会有一些征兆，如深圳银商之争其实之前从2月份开始就有一些报道。

　　有一些是突发事件，然后情势加剧，最后危机爆发。一般来讲企业最初都会觉得难以置信，怎么会发生这种事情。媒体也会很快报道。

　　这一时期媒体报道的特点是报道危机事实，到底什么事情。之后则会有一些纵深报道。

　　然后，公司会有一段时间的“禁口”，在内部统一口径。这段时间不会太长。

　　公司开始采取行动，即一方面是要解决危机，同时要开始做一些沟通和宣传工作。

　　沟通的对象：

　　1．员工——假如一个银行，可能在全国范围内有五六万员工，当它发生危机的时候，如果这些员工能够得到第一手资讯，知道到底发生了什么事情，知道公司怎么处理，他会对公司有信心。同时，这五六万人和他的家庭，都成为你们公司的一个大使，当外界对于这件事情的报道有一些偏颇的时候，这些人会帮着你说话。

　　2．主管单位——我们毕竟是刚刚从计划经济转到市场经济，这些主管单位是很重要的。为什么呢？有的时候这些主管单位，它对这些事情也不是很明了，假设媒体来去找他做采访，他只能根据媒体上的报道来做评论，他不知道真相是什么，如果他的发言对你不利的话，再去改变大家的印象是很难的。如果你先去报告到底事情怎么发生的，你到底怎么处理，就会避免这种情况。所以在国内发生危机的话，你的主管单位是一个很重要的沟通对象。

　　3．媒体

　　4．大的合作伙伴，经销商

　　危机处理方式假设只是一两篇报道出来，它没有成为媒体主流意见的时候，你不见得一定要去澄清，或者去处理。尤其是对国内的受众，他不见得知道事情的状况，如果你特别主动去澄清，媒体再报道，有的时候大众反而认为你这个公司真的是有问题的。

　　你可以去找到那个报导的记者，他有可能对事实真相不是很清楚，你要告诉他事情的真实状况是怎样的。在其它的媒体并不一定需要去做一些主动的声明。

　　当然如果说舆论环境可能已经报导得比较多，可能有主流意见形成的时候，你当然要去主动的去说明，去处理。

　　这个时候，我们要特别注重舆论的报道，如果有报道不正确的话，你要跟那个媒体去仔细沟通，然后再慢慢处理。当情势开始稳定的时候，它只要没有新的新闻点，媒体是不会去继续关注的。后面就是善后的处理，可能重新做一些行销的举措。

　　涉及到比较大规模的危机，除了危机小组的成立并开始运作之外，还要想到一个事情，要把广告拿掉，不要再去增广告了，如果发生这么大的事情，还在增广告促销的话，一般人家觉得这是不能相信的。

危机管理的三个阶段

　　1．防范——首先要看一看我们到底可能会发生什么危机？做一些准备。

　　另外，就要“买保险”。怎么样买保险？就是平常做好企业的形象。平常企业形象好的话，当企业真的发生了危机，一般民众会原谅你，他觉得这个是有原因的;如果你的企业形象不好，发生了危机的时候，大众会说你的形象这么坏，你发生危机，是应该的，是理所当然的。

案例：华航与新航

　　华航发生危机的时候，媒体上的报道是非常负面的，说这个企业管理不善、有老大心态等等，发生危机好象是必定的，他必须要改正或者做些什么。

　　但是新航发生危机的时候，媒体报道也是在叙述新航发生的最新事件，但还有一些其它的报道说新航在全球的排名不是第一、就是第二，它的飞行记录一直很好等等。这个时候对形象比较好，或者是信誉比较好的企业，媒体在报道的时候不会恶意去攻击，这就是为什么说我们平常一定要树立我们企业的形象。

　　2．处理——第一个要调动资源，危机小组开始工作，然后要找很多人一起帮助，找出到底发生了什么事实，随后采取行动，开始主动的沟通。

　　3．善后——当事情已经结束以后，做总结，重新建立新的形象当危机发生的时候，有的企业首先就是去压媒体，希望媒体不要报道这个事。其实你可以让公众看到你怎么处理这件事情的，沟通会让公众对你这个企业、对这个事情、有不同的看法，而不是说去压报道。

　　还有一些企业，会用恶意的手段去攻击它的同行，它觉得很沾沾自喜，可是我们看到那一年发生冠生园事件，整个月饼市场降了20％。也就是说有的时候你去恶意攻击你的同行之后，看起来好像胜利了，其实不是，因为危机可能会对整个行业造成影响。

　　发生危机不会导致一个企业真正的败亡。真正导致一个企业败亡的是你处理的不好，或者你本身的营运不好。

案例：新加坡航空公司危机公关处理案例

　　2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁

　　1月1日凌晨1:10，新航台湾分公司召开记者会;

　　1月1日凌晨，新航CEO致歉,并宣布支付每人2.5万美元慰问金;

　　1月2日，新航CEO抵台，120名新航员工支援;

　　1月3日，台湾“飞安会”初步判定失事原因为飞机跑错跑道;

　　11月4日,新航宣布每人40万美元赔偿金计划后，报道集中于赔偿额度、死伤人数、乘客背景、失事原因、检查官起诉、新航背景;

　　11月9日后，报道开始淡化;

　　2001年2月,初步鉴定报告出炉。

　　新加坡航空公司（后简称“新航”）的飞机起飞坠毁后，新航在不到两个小时的时间里就召开了记者会。

　　新航为什么能这么做？当危机发生之后，它的很多事情是之前有准备的。比如说它已经有所有机场的官员的联系方式，它也有媒体的联系方式，它要发布的新闻声明的模板已经事先准备好了（这个模板就是一个事实的描述，从哪里到哪里起飞的飞机，是什么机型的，飞机上有多少人，现在坠毁了，这是一个很简单的声明。这个声明事先都可以准备好了，事情发生后只要把事实放进去）。所以它在两个小时之内就可以召开一个新闻发布会。然后它的CEO开始致歉，并宣布每一个人的慰问金是2.5万美元。在发生这种大的危机，出了这么多人命的危机的时候，公司负责人一定要出来表示负责的态度。

　　发生大危机的时候，你不要让它有后续的新闻点。

　　新航31日发生坠机，它在下个月4号就宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的。就是因为新航知道赔偿金额通常是一个持续不断的话题，是一个经常的新闻点，它可以把赔偿金额提到这么高，让遇害者一方不会有新的新闻点出来。同时也很好的告诉大家：我敢确保我以后不会发生这个事情，要是再发生的话，我的赔偿金会越来越高，不会越来越低。后来到了11月9日，它这个82人死亡的重大事故，开始没有什么新闻了，它的处理是非常值得我们借鉴的。

在激烈的市场竞争中，每一个企业都可能遭遇意想不到的危机事件，而这些危机事件一旦被媒介广泛报道就可能招来灭顶之灾。比如曾经风光一时的三株集团，就是在一则“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的爆炸性新闻打击下，由于应对不当而烟消云散；名噪一时的巨人集团，也被媒介揭出“资金链断裂”的打击下而轰然倒塌……

企业发生危机事件能否将影响控制在合理范围内，从而避免毁灭性打击？答案是肯定的。因从信息扩散讲，一件突发事件要转化成危机事件，需要经过信息传播、冲突演变直至危机产生3个阶段。因此，如果在危机事件产生后，立即采取有针对性的控制手段和化解措施，通过媒介传达正面信息，就可以将负面影响降到最低。

第一，成立快速反应小组。现代企业，尤其是知名企业和上市公司，由于时刻被顾客、竞争对手、商业合作伙伴、政府监管部门、媒介等各层面关注，要避免危机事件处理不当引起轩然大波，发生突发事件后，一定要迅速启动危机启警机制，对容易引发企业危机的信息进行收集、分析、研究和判断。特别是要研究媒介和社会舆论对事件的关注点，以便及时准确地做出预测和判断，然后采取针对性措施，将危机事件扩散控制在萌芽阶段。

2004年11月30日，创维传出“侵吞资金”案，晚上高层就召开了紧急会议，1日早上发布申明：公司一切活动正常，并告诉媒体，下午将有召开新闻发布会会。5点发布会正常召开，包括家电连锁巨头、商业银行等合作代表悉数到场发表声明给予支持。次日的消息和预料中的一样，大部分都是利好，整个事件有了转机。这次危机公关的最成功之处是，针对危机采取了果断而明智的手段，不给媒体太多自用发挥的空间，先把对自己有利的信息塞给媒体，为自己赢得了主动权。

第二，做足“诚意”功夫。危机无法消灭，但可以控制。当危机不可避免发生后，面对媒介曝光，企业应在第一时间澄清事实真相，主动检讨自己的不足，承担责任。这样就有可能将事件的不利影响降低至最小程度，甚至将危机事件演化为树立企业形象、赢得消费者的一次契机。因为社会公众来讲，诚信是经营者对消费者、对社会的一种担保，对所提供的产品或者服务的质量、价格、安全、卫生、剂量等等的承诺。如果企业的产品、服务出了问题，就一定要保证及时给予解决。遗憾的是，即使一些知名品牌在被曝出产品质量问题后，不是主动挽回自己在消费者心目中的受损形象，而是或保持沉默，或者发表语焉不详的“声明”，千方百计地推诿责任。典型例子如宝洁-SKII事件、肯德基发现苏丹红，金龙鱼冒用免检标识，光明回炉变质奶等等。

第三，丢卒保车。很多企业的危机不是由于产品、经营上出问题造成的，而是由于企业内部涉嫌贪污受贿、违法违规等原因造成的。对此类事件，如果犯罪者是老板以外的人员，应当机立断 “大义灭亲”，对媒介表明绝不姑息养奸的立场。如果出事的是老板（所有者或控制者）本人，而且罪名已经无法洗清，着眼于保全企业，让个人主动承担责任，平息舆论，是上上之策。如果听不进言论，一味固执已见否认、心存妄想，只会引发更大的舆论危机，落个个人、企业两败俱伤、一无所有的下场。

第四，争取媒介主管部门的支持。企业，尤其是大型企业突发恶性事件，鉴于企业倒闭会影响税收、就业、社会稳定等，当地政府一般不会坐视不管。因此，在事态没有大面积扩散前，通过向政府宣传部门公关，请他们通知媒介不趁机炒作是非常必要的。因为在当前的社会环境里，由于特殊的国情，媒介可以不听企业的话，但不可能不听政府的话，企业请政府向媒介施压，比企业对媒介公关，效果要好得多。

第五，制造由头，转移视线。不管什么性质的危机事件，要媒介和舆论保持100%的客观是不现实的。如果一些媒介已经进行了负面报道，就要考虑如何冲淡危机本身的主题，转移公众的视线。这个时候，如果进行反驳或辩解，只会惹火上身，引起更大的负面报道。明智的做法是，通过制造传播由头如企业实施新战略、获得新项目等等开展大规模的传播活动，要让公众尤其是企业的经销商、供应商、银行等商业合作伙伴认识到，企业经营总体上是健康的，只是局部出现了一些问题，它们影响不了大局，从而避免由于市场信心受损导致企业突然休克或死亡。

第六，建立一对一的沟通渠道。这是老生常谈，但不得不谈。一般情况下，企业出现了危机，不仅外部的人关注，内部员工也非常关注。但是，由于信息不对称，并不是每一个人都对危机的真相、危机处理措施等等非常了解，这就需要统一口径，避免谣言、传言满天飞。通常的办法是，企业应该指定危机公关小组中的负责人作为惟一的新闻发言人，来负责回答媒介和舆论的各种疑问。